Контактирајте нас

Схензхен Голдјаде Финери Цо, Лтд

Додати: 3. спрат, Дели зграда, бр 1007, Баоиуан друмског, Ксикианг град, Бао'ан Дистрикта, Шенжен 518102, Кина

Цон: Вилла Ву

Факс: 86-755-27826192

Тел: 86-755-27826191-882

Предњи стол: 86-755-27826191-0

Десигн Департмент: 86-755-27826191-800

Производња: 86-755-27826191-817

Одељење за финансије: 86-755-27826191-816

Пословна јединица: 86-755-27826191-818

Е-маил: келли@сзголдјаде.цом

Вхатсапп: 86 18672102079

Скипе: едитхголдјаде

Фацебоок: Вилла Ву

Четири изазова производње у Кини

- Jun 28, 2017 -

Четири изазова

Годинама, ниске плате у Кини; Снажна база снабдевања; Висока улагања у лучку, путну и железничку инфраструктуру; И солидне инжењерске и техничке вјештине пружиле су снажну платформу за производњу извоза. У међувремену, огромно домаће тржиште помогло је да Кина настави са транзицијом на привреду засновану на потрошњи. Данашњи изглед је помешанији. Овде разматрамо четири кључна изазова и типове играча на које посебно утиче сваки од њих. При томе црпамо на сет глобалних производних архетипова које је недавно установио МцКинсеи Глобал Институте (погледајте бочну траку "Састав кинеске производње").

Сидеб

Трошкови растућег фактора

Растуће зараде и апресијација ренминби су у последњих неколико година ублажили кинески извоз и усмерили глобалну пажњу на њену будућу одрживост као јефтин производни центар. Већина мултинационалних компанија које производе радну интензивну робу, попут текстила и одјеће, активно траже да се диверзификују изван Кине како би смањиле трошкове и ублажиле ризике у политичком и ланцу снабдевања. Кинески процесори роба као што су напици, фабрички метали, храна и дуван су такође забринути због повећања трошкова, укључујући оне за паковање. Ипак, њихов регионални фокус чини ово мање глобално конкурентно питање и више питање о којем ће играчи у ланцу вриједности стварати највише вриједности.

Растућа софистицираност потрошача

Истраживање МцКинсеиа показује да ће до 2020. доходак више од половине кинеских урбаних домаћинстава, израчунат на бази куповне моћи и паритета, катапултирати их у вишу средњу класу - категорију која је једва постојала у Кини 2000. године (за више, Види " Мапирање средње класе у Кини "). Чланови ове групе већ траже иновативне производе који захтевају инжењерске и производне могућности које многи локални произвођачи још увијек не поседују адекватно. Извршни директор кинеског произвођача телевизијских плоча, на пример, недавно је признао да његова компанија не може у потпуности да испуни захтеве висококвалитетних купаца и да је квалитет плочастих панела његове компаније превазишао производ производа из брзог кретања на југу Корејски конкуренти. Кинески произвођачи суочавају се с сличним изазовом: потрошачи сматрају да су њихови брендови нижи у квалитету, чак иу поређењу са иностраним брендовима састављеним у оближњим кинеским фабрикама.

Ова питања се суочавају са играчима у низу других сектора - од апарата и хемикалија до електро и канцеларијских машина, фармацеутских производа, опреме за телекомуникације и транспортне опреме. Оно што имају заједничко је то што се такмиче на снази својих истраживања и развоја, технологије и способности да купцима постану стални ток нових производа и услуга. Рисинг цонсумер екпецтатионс ће захтијевати да чак и играчи хране и пића подигну своју игру на свежину и регулаторну усклађеност, области у којима кинески стандарди и даље заостају иза западних.

Растућа сложеност ланца вриједности

Још један велики изазов се суочава са растућом сложеношћу ланца вриједности која прати раст потрошача. Велико богатство и брза урбанизација захтевају производе произвођача да управљају, производе и испоручују низ све разноврсних и прилагођених производа на све удаљеније локације. Између сада и 2015. године, на пример, готово две трећине раста потражње за брзом потрошачком робом долази из мањих (Тиер 3 и Тиер-4) градова, који су бројнији од њихових колега Тиер-оне, као што су Пекинг или Шангај, за фактор од 20.

Ширење производа и растућу е-трговину такође доприносе сложености ланца вриједности. Очекује се да ће онлине продаја у кинеској индустрији у Кини порасти за 45 процената годишње у периоду од 2010. до 2015. године. За произвођаче производа ово значи мање и мање величине серије и испоруке домаћинствима даље и даље "тамо". Током кинеских фестивалских периода , Ланци снабдевања многих компанија већ су потресали под напоном он-лине налога. Потражња потрошача доприноси и главобољу снабдевања ланца снабдевања. Пошто многи малопродавци у Кини прихватају плаћања по основу испоруке, није неуобичајено да купци питају онлине трговце једни о другима тако што ће наручити, рецимо, три идентичне производе од три трговца - и одбијају испоруку свима осим првих који долазе.

Таква питања су релевантна за технолошке компаније, а друге одговорају на све софистицираније укусе кинеског потрошача. Међутим, све већа сложеност ланца вриједности такође је забрињавајућа за произвођаче радно интензивних добара, с обзиром на саму разноврсност производа који производе, а за регионалне процесоре чије логистичке мреже утичу на урбанизацију и развој инфраструктуре.

Повећана волатилност

Неизвјесно глобално економско окружење од 2008. године компликовало је живот свима за произвођаче. Они у Кини су вероватно били најтеже погођени, с обзиром на статус државе као радионица света.

У кинеској челичној индустрији, на пример, годишњи раст тражње успорио се на 3 посто у 2012. години, након једне деценије двоцифреног повећања. Резултат је смањење искоришћености капацитета, смањење конкуренције и смањење просечне марже профита од 56 одсто за индустрију од 2010. до 2012. године. Слично томе, у кинеској масовној ауто индустрији, годишње стопе раста у последњих пет година варирају од 7 процената до 52 процената. 4 Произвођачи апарата и произвођачи електро-машина такође су доживео снажне флуктуације потражње, што је додатно погоршано захтевима у иностранству.

Волатилност на таквим нивоима отежава планирање кинеским произвођачима. Ово је проблематично за компаније које рутински стварају велике, дуготрајне капиталне трошкове чији су повратак кључни детерминанти учинка.

Три императива за кинеске произвођаче

Пошто раст трошкова рада и успоравање раста ублажава способност кинеског стално растућег индустријског производа како би пружила редовну добит од продуктивности, произвођачи ће морати да теже глобалним нивоима оперативне изврсности. Енергетска ефикасност је посебна прилика за многе компаније (погледајте " Искориштавање могућности за енергетску ефикасност у Кини: студија случаја "), али далеко од једине. Компаније које се нада да се разликују иза нискобуџетног рада, могу усредсређивати своје напоре узводно (да искористе иновације и напоре за развој производа) или низводно (како би укротиле сложеност ланца снабдијевања) или обоје, зависно од карактеристика конкуренције у својим секторима.

1. Постизање изврсности производње

Леан и Сик Сигма нису нови у Кини. Менаџери биљака у домаћим и мултинационалним компанијама су напорно радили на доношењу алатки и приступа производним-изврсним радовима на подовима у земљи. Али, за све ове напоре, остаје значајан потенцијал, углавном зато што се менаџери биљних предузећа у Кини често фокусирају на "тешке" техничке алате на рачун "мекших" оних који укључују ум-ум и понашање. Недавна производна трансформација у једном државном предузећу, на примјер, је била далеко испод циљева ефикасности када су менаџери и супервизори успјели допунити иначе изванредне техничке промјене са неопходним мекшим вјештинама - укључујући и лидерство - које би направиле промјене Штап.

Један од фактора који компликује ове проблеме био је прекрасан развој кинеског производног сектора, што значи да су многи радници релативно нови на посао. Видели смо превише директних менаџера, без искуства да би се идентификовали проблеми који су неизбежно повезани са новим постројењима и новим подухватима, само реагују на проблеме, а не тражити њихове основне узроке. Предузећа која се суочавају са овим проблемом неће никада добити пуну корист од побољшања продуктивности коју очекују. На пример, у једној акцији ауто-склапања и куповине тела, тимски руководиоци потрошили су само 5% свог времена на тренирање и решавање проблема (најбоља пракса је око 30%). Напори за унапређење су заустављени све док компанија није представила стандардизиране дневне радне задатке за вође тима и супервизоре, нагласивши да су састанци смјене били прилике за решавање проблема и тренирање - а не ватрогасци.

Културне разлике такође настављају да спречавају оперативна побољшања у кинеским компанијама. У једној ауто погону, мултинационални партнер у заједничком улагању поставио је плоче за визуелне перформансе како би статус радова био транспарентан, под претпоставком да ће алати бити прихваћени као и на другим местима у глобалној ауто индустрији. У ствари, радници фронталне линије су им се одупрли, тумачући иницијативу као критику појединих колега и присиљавајући лидере заједничког улагања да осмисле начине да постигну исти ефекат без отуђења особља. Штавише, виши руководиоци фабрике кинеске компаније, истовремено подржавајући промене, у почетку су били непријатни када је у питању моделовање улога, што је транспарентнији и инклузивнији начин рада. Ново одељење за континуирани напредак је на крају помогло радницима и менаџерима да виде већу транспарентност и континуирано побољшање као нови начин рада, а не вежбање "окуса месеца". Искуство произвођача аутомобила није неуобичајено; Заиста, чињеница да су домаћи лидери постали укључени охрабрују - претерано често, линија фронта мора сама сортирати саме промјене.

Коначно, компаније у Кини морају тежити проширењу побољшања ефикасности у читавом ланцу вриједности. Заједничко улагање у аутомобилској индустрији недавно је започео ово путовање радом са 60 својих добављача како би одговорило на 30 најхитнијих проблема са квалитетом. Компанија их је поправила за само шест месеци и од тада је спријечила њихово понављање, у великој мери опремањем својих људи са инструментима и вјештинама за процјену и ангажовањем добављача за рјешавање проблема на извору. Нови систем за управљање перформансама помаже у осигурању да и произвођач аутомобила и његови добављачи задрже своје крајеве уговора. (За више о односу између купаца и добављача погледајте бочну траку "Тражите изврсност куповине у Кини").

2. Погледајте узводно

За индустрије које се ослањају на иновације, троструки утицај повећања трошкова, сложености и конкурентског притиска значи да стари начини развоја производа у Кини сада ризикују постати обавезе. Останати конкурентни ће захтијевати од домаћих компанија и мултинационалних компанија да се мијењају, почевши од умова и ставова који су прожимали активности развоја производа у Кини.

Блокови на путу развоја производа. Домаће кинеске компаније морају превазићи "бржу и јефтинију" фиксацију која је карактерисала њихов приступ истраживањима и развоју у протеклим деценијама. За сваког кинеског иноватора који трпи свет, још увек видимо на десетине мањих играча који се боре за развој истраживачких и развојних цевовода који би им помогли да расте од оштрих подстицаја у оператерима који могу остварити своје глобалне амбиције. На пример, раст једног кинеског медицинског уређаја у последњих неколико година преполовио се јер су мањи домаћи конкуренти копирали своје дизајне и нелојали своје цене, с обзиром на то да је компанија преписала мултинационалне компаније у ранијим годинама. Па ипак, како сада функционише како би унаприједио своје истраживачке и развојне могућности и генерисао увид у тржиште - изузетно тешке задатке, с обзиром на одсуство неопходних вјештина и институционалних процеса - копирање ума остаје јако.

У одређеној мјери, мултинационалне компаније суочавају се и са изазовом у уму. Многи значајно улажу у своје Кине Р & Д јединице 5 док их и даље посматрају као сателите који уштеде трошкове "мајчиног брода" домаће канцеларије. Чак и када мултинационалне компаније успостављају наводно аутономне јединице за истраживање и развој у Кини, многи немају подршку и вештине да постану интелектуално- Стваралац имовине, не само потрошачи. Искуство друге компаније за медицинске производе коју смо проучавали - овај мултинационални - наглашава изазов.

Руководиоци мултинационалне Кине Р & Д групе сматрају да су идентификовали уносну нишу за нову, нискобуџетну медицинску-дијагностику производа, али им је одбијен финансирање од стране главне канцеларије. Генерални менаџер кинеског бизниса бори се за оно што је сматрао кратковидном одлуком, добивши дозволу да настави, ако би његова пословна јединица могла финансирати нови производ сам. Његова јединица је на крају учинила само то, дијелом промовисањем производа купцима и прикупљањем унапријед наруџбина. Једном је започео, био је веома успешан - у почетку је био у Кини, али ускоро иу другим земљама, пошто су представници компаније на тржишту постали популарни и почели су да га нуде у својим регионима.

Брзо напријед око 18 месеци, када је компанија одлучила да ревидира производ. Уместо да јој повери развој у Кинески Р & Д тим, компанија га је доделила главној Р & Д групи у седишту и користила је кинески тим за подршку. Производ је флопован када су нове и технички елегантне карактеристике и друге промене на којима је инспирисала западна група показала сувише скупо за клијенте или су им небитни.

Прича о успеху. Искуство светског произвођача осветљења сугерише како неке компаније превазилазе изазове. Са глобалним преференцама потрошача који се померају према новим апликацијама вишегодишње технологије, компанија је идентификовала огромну могућност тржишта у ЛЕД осветљењу. Тржиште је такође било огромно конкурентно - кинески и тајвански играчи су ушли у доње сегменте потрошача - тако да добро дизајнирани производ очигледно неће бити довољан. Наговарање ниске цене и брзо успостављање скале би такође били неопходни.

Мултинационално је укратко размотрило коришћење своје свјетске класе глобалне Р & Д јединице за развој производа. Међутим, виши руководиоци су се забринули због тога што је изолована, инжењерско-центрична култура групе довела до тога да "понуди" понуду са скупим карактеристикама. Са друге стране, остављајући га кинеској јединици компаније, био је превише ризичан: та група није могла да генерише јединствене увид у купце и није имала довољно искуства у раду са мрежама добављача узводно или са глобалним ланцем снабдевања компаније низводно да би се такмичила по трошковима И брзину. Очигледни компромис - комбиновање група на традиционалнију начин, играјући на снаге сваког - може значити патњу уобичајених закашњења у временској зони, а истовремено јачање култура "силоса" које су лидери компаније желели да раскину. На крају је изабрао да посматра пројекат као експеримент за унапређење обје јединице, тако да би онај у Кини постао независан, а користи од напора би могле бити глобално.

Да би стигли тамо, руководиоци компаније брзо су саставили мјешовити Р & Д тим у Кини који се састојао од представника маркетинга, набавки, ланца снабдевања и група квалитета. Током десет тједана тим је блиско сарађивао на развијању процеса генерисања идеја и доношења одлука који не само да створи побједнички, скалабилни дизајн већ и изградити вјештине и развијати процесе које компанија може користити широм свијета. Тим је сарађивао на креирању и тестирању увида купаца, допуњавајући рад са производима конкурентских производа. Такође је спровела обиласке продавница са добављачима и сусрела се са различитим производним стручњацима како би сазнала како производ може садржати јефтиније, модуларније моделе.

Сет једноставних правила показао се као критичан за разбијање старих навика и откључавање добрих идеја: како би се осигурало да тим никада није фиксирао на једном делу ланца вриједности на рачун другог, доследно је поставио неколико питања о укупном трошку власништва Када је донела најважније одлуке. Овај приступ помогао је да изазову идеје побољшања у неуобичајеним областима, као што је паковање производа: тим је пронашао начин да један од својих производа постане видљивији изглед полице - локално важан фактор због високих нивоа конкуренције - уз смањење логистике и других трошкова Ефикасна употреба материјала.

Како је напор покупио пару, постао је популаран са другим менаџерима у бизнису у Кини. Компанија је обучила неке од ових "евангелиста" као агенте за промену како би одржала замах на крају пилота. Овај напор је на крају помогао компанији да смањи трошкове везане за производну линију за додатних 20 процената након првих очекивања. Даље, напор позиционира компанију за будуће могућности смањења трошкова који би требало да се појаве како индустрија сазрева.

3. Сложеност ломљеног ланца снабдевања

Док се ефекти сложености ланца вриједности разликују за производни подсектор, већина кинеских потрошача мења се брже него што се ланци снабдевања прилагођавају. Заиста, ланци снабдевања у земљи - како мултинационални тако и домаћи - углавном су постављени за ниско трошкове рада који брзо нестају.

Сада, када се дуги циклуси одликује тако високим нивоом транспарентности и међусобно функционалне сарадње, компаније ће морати почети тако што ће поново разматрати своје планирање потражње. Размотрите искуство велике компаније за потрошаче и електронику чији су процеси били неприкладни за нове шеме потражње повезане са неким од својих врхунских производа. Снажне или одложене прогнозе су ометале операције и довеле до вишка залиха, уз истовремено узнемирујући потрошаче низводно.

Прекретница била је признање компаније да су његови планери примењивали исти приступ широким четкицама за све производе, без обзира на њихове карактеристике тржишта. Као одговор, лидери компаније су креирали вишеслојни приступ да се одвоје активности планирања за неке основне уређаје чије су потражње добро схваћене (на пример, кухињски апарати за пиринчу) из планова за производе са бржим кретањем уз мање сигурне потражње. За основне производе, компанија је развила модернизован, "довољно добар" плански приступ. За врхунску робу, направио је специфичне планове по производној линији.

Његови резултати, укључујући укупно побољшање прецизности прогнозе на више од 65 процената, са 35 процената, били су импресивни. Инвентар је пао са више од 55 дана на 30 дана, а компанија је повећала свој проценат на време испоруке на више од 95 процената, са 60 процената. Штавише, промене у планском приступу компаније учиниле су рад занимљивијим за своје запослене, пошто су многи од њих накнадно добили обуку у напредним техникама предвиђања. Сходно томе, промет запослених међу тимовима за планирање је драматично опао - са 50 процената пре напора на само 20 процената након тога. У другој фази, која је у току, компанија је овај приступ проширила за друге производе са сличним карактеристикама потражње.

Значајно је да компанија одваја оно што је био монолитни кинески ланац снабдевања у нимблер "сплинтерс" који могу боље управљати сложеношћу. Производи са стабилнијом потражњом иду на тржиште на традиционалан начин: путем приобалних дистрибуционих центара и великих налога за испоруке малопродајним партнерима. Вишегодишњи путују кроз мање регионалне дистрибутивне центре који се налазе ближе потражњи у унутрашњости. За неке производе овај приступ омогућава компанији да експериментише са стратегијама одлагања - довршавајући приближавање производа потражњи - који помажу у смањењу трошкова и нивоа залиха (у случају неких купаца, чак 45 процената). 6

Како компаније желе да приближе своје стопе ближе купцима у Тиер-три и Тиер-фоур градовима у унутрашњости Кине, друга вероватна промјена ће бити дугорочни развој логистичких центара и имовине. На тај начин ће те компаније бити боље позициониране да послуже са растућом потражњом за онлине куповине (погледајте " револуцију е-репа у Кини "). Ове инвестиције су ризичне, а многи високи руководиоци за које знамо су забринути због прекомерне продаје њихових компанија. Неки описују оно што кажу да је потребно "отићи на Запад - али не предалеко Запад". Што се тиче домаћих кинеских компанија са глобалним плановима, знају да приближавање купцима значи и западне купце. Неколико највећих произвођача беле робе размишља о проширењу својих скупштинских и тестних активности у развијеном свету, јер они препознају да они више не могу на одговарајући начин да служе из Шензена и других чворишта.


Кинески раст производње прееминенције у последњих неколико година био је невероватан. Ипак, растући трошкови, софистицирани потрошачи и фундаменталне макроекономске реалности значе да јучерашњи приступи производњи губе своју важност. Као и кинески и мултинационални произвођачи, императиви су сада да повећају продуктивност, побољшају приступе развоју производа и успоравају комплексност понуде. Они који то учине могу створити трајну конкурентску предност.


Inače

Srodni proizvodi